Vielfalt als Erfolgsfaktor im Energiekonzern

Olaf: In einer solchen Extremsituation zeigt sich, dass moderne Supply Chain nichts mit einfachem Bestellen zu tun hat. Unter dem enormen Zeitdruck mussten wir gemeinsam mit dem Lieferanten eine tragfähige Lösung entwickeln. Das gelang durch ein sehr komplexes Nachtragsmanagement, das wir Satz für Satz und Inhalt für Inhalt erarbeiteten und verhandelten.
Dabei gab es einige denkwürdige Momente. Bereits im ersten Meeting wurde uns klar, wie zeitintensiv die Aufgabe werden würde. Die Vertreter des Lieferanten wollten gegen 16.30 Uhr aufbrechen, um ihren Rückflug um 18 Uhr zu erreichen. Gegen 15 Uhr sagte ich zu ihnen: „Den Luxus eines frühen Feierabends können wir uns unter diesen Rahmenbedingungen nicht leisten. Bitte kontaktieren Sie Ihr Reisebüro und buchen Sie um. Ich schlage vor, dass wir gemeinsam weiter an der Lösung arbeiten.“
Das taten sie auch. An diesem Tag arbeiteten wir bis 20 Uhr. Das intensivste Meeting fand bei einem der folgenden Treffen statt: Der Abschluss war für 17 Uhr geplant, am Ende wurden es zwei Uhr morgens. Danach waren wir gleich doppelt fertig – der Nachtrag war abgeschlossen, und auch wir waren nach diesem langen Tag erschöpft. Ausschlaggebend für den Erfolg war das sehr enge und vertrauensvolle Zusammenspiel zwischen dem Projektleiter, dem Kraftwerksleiter und mir als CPO. Das allein hätte jedoch nicht genügt. Auch die Gegenseite musste konstruktiv mitwirken.
Glücklicherweise hatte der Verhandlungsführer des Lieferanten, ein Senior Vice President, denselben lösungsorientierten Spirit – frei nach dem Motto: „Wir schaffen das.“ Sein gesamtes Team zog mit. Wir mussten sprichwörtlich alle an einem Strang ziehen, um das Projekt zu retten.
Am Ende wurde das Vorhaben erfolgreich umgesetzt. Für beide Partner war dies ein echtes Win-win-Ergebnis. Genau diese Situationen, in denen der Einkauf als Moderator und als Teil eines starken, partnerschaftlichen Teams agiert, machen die Aufgabe so faszinierend.

Damiano: Olaf, zum Thema Lieferantenbeziehungen: Eine solche konstruktive Zusammenarbeit ist im harten Projektgeschäft nicht selbstverständlich. Wie baut man zu Lieferanten eine so belastbare Partnerschaft auf, dass sie in einer Krise bis zwei Uhr morgens gemeinsam nach einem Ausweg suchen?
Olaf: Das war eine Extremsituation. Zum Glück traten solche Situationen nicht häufig auf. Die Antwort steckt aber bereits teilweise in deiner Frage: Eine solche Partnerschaft entsteht nicht erst in der Krise, sondern wird über Jahre aufgebaut.
In unserer Einkaufsstrategie hatten wir diesen Anspruch ausdrücklich formuliert. Ein zentraler Satz lautete: «Wir fördern nachhaltige Beziehungen zu ausgewählten Lieferanten und entwickeln langfristig ausgerichtete, intensive und vertrauensvolle Risiko- und Nutzengemeinschaften.» Gleichzeitig war uns bewusst, dass nicht jede Lieferantenbeziehung gleich intensiv gestaltet werden kann und muss. Bei einem Beschaffungsvolumen im Milliardenbereich und mehreren tausend Lieferanten ist eine differenzierte Betrachtung unverzichtbar. Wir identifizierten deshalb ausgewählte Schlüssellieferanten, die wir als strategische Partner betrachteten und entsprechend behandelten. Die Grundlage bildeten gegenseitiges Vertrauen, eine professionelle Zusammenarbeit und in vielen Fällen eine langjährige Geschäftsbeziehung.
Selbstverständlich galten dabei wichtige Rahmenbedingungen wie Diskriminierungsfreiheit, Gleichbehandlung, Transparenz und Compliance. Partnerschaft bedeutet nicht, Regeln ausser Kraft zu setzen. Sie bedeutet, innerhalb klarer Regeln verlässlich, offen und lösungsorientiert zusammenzuarbeiten.

Damiano: Du hast bereits angesprochen, wie breit das Beschaffungsspektrum in einem Energieunternehmen ist. Wie hast du es geschafft, ein solches Portfolio in der Praxis zu steuern?Olaf: Ein Energieversorgungsunternehmen darf man nicht als einheitliches Geschäft betrachten. Die verschiedenen Unternehmensbereiche unterscheiden sich deutlich in ihren Aufgaben, Schwerpunkten und Anforderungen – und damit auch in ihren Beschaffungsbedürfnissen.
Die Anforderungen eines Netzbereichs sind beispielsweise grundlegend andere als jene des Energiehandels. Auch zwischen der Wasserkraft und der Kernenergie gibt es erhebliche Unterschiede – etwa bei den technischen Anforderungen, den Sicherheits- und Compliance-Vorgaben, den Instandhaltungszyklen und den benötigten Lieferantenkompetenzen.
Daraus ergibt sich ein sehr breites und anspruchsvolles Portfolio mit zahlreichen unterschiedlichen Warengruppen. Einige davon werden bereichsübergreifend genutzt und können zentral gebündelt werden. Andere sind so spezifisch, dass sie nur für einen einzelnen Geschäftsbereich oder eine bestimmte Anlagentechnologie relevant sind.

Die zentrale Herausforderung besteht deshalb darin, dort zu standardisieren und zu bündeln, wo dies sinnvoll ist, gleichzeitig aber die spezifischen Anforderungen der einzelnen Geschäftsbereiche zu respektieren. Ein Netzbetreiber, ein Wasserkraftwerk, eine nukleare Anlage und der Energiehandel benötigen nicht dieselben Lösungen. Eine wirksame Beschaffungsorganisation muss diese Unterschiede verstehen und in ihrer Struktur, ihren Prozessen und ihren Kompetenzen abbilden.
Allein wäre das nicht möglich gewesen.
Ich hatte die Aufgabe, den Konzerneinkauf von Grund auf aufzubauen. Zuvor gab es keinen zentralen CPO; die Beschaffung war in den verschiedenen Einheiten organisiert. Wir konnten auf teilweise hervorragende Kolleginnen und Kollegen aus diesen Einheiten zurückgreifen und ergänzten das Team gezielt durch weitere Rekrutierungen. So entstand eine Organisation mit unterschiedlichen Kompetenzprofilen: mit Spezialisten für bestimmte Warengruppen, erfahrenen Generalisten sowie ausgewiesenen Fachleuten für Systeme, Prozesse und Methoden. Die einzelnen Geschäftsbereiche wurden von fachlich und persönlich überzeugenden Einkaufsleitern geführt. Ihre fachliche Führung lag bei mir, während sie gleichzeitig die notwendige Nähe zu ihren jeweiligen Geschäftsbereichen und technischen Anforderungen sicherstellten. Die Zusammenarbeit war eng, intensiv und von einem hohen gegenseitigen Vertrauen geprägt.
Entscheidend waren aber nicht nur die Strukturen und Rollen, sondern vor allem die Menschen. Viele Mitarbeitende waren bereit, in anspruchsvollen Situationen die zusätzliche Meile zu gehen und Verantwortung zu übernehmen. Durch das Zusammenspiel der zentralen Funktionen, der Einkaufsleiter der einzelnen Geschäftsbereiche und der verschiedenen Teams und Kompetenzen war es möglich, ein derart breites und heterogenes Portfolio wirksam zu steuern. Ich hatte das Glück, ein aussergewöhnlich engagiertes und leistungsfähiges Team zu führen. Ohne dieses Team wäre es nicht möglich gewesen. Besonders stolz bin ich darauf, dass wir während meiner neunjährigen Tätigkeit als CPO auch in schwierigen Situationen
die Versorgung stets sicherstellen konnten. Lieferprobleme und Engpässe gab es natürlich immer wieder. Durch alternative Bezugsquellen, Teillieferungen, Priorisierungen und eine enge Zusammenarbeit mit den Bedarfsträgern konnten wir diese Situationen jedoch gemeinsam bewältigen.

Damiano: Was können andere Branchen von der Beschaffung in einem Energieunternehmen lernen?
Olaf: Vor allem, dass Beschaffung immer im Kontext des jeweiligen Geschäftsmodells verstanden werden muss. In einem Energieunternehmen liegt die Komplexität nicht primär in der Versorgung einer Produktionslinie, sondern in der Koordination vieler unterschiedlicher Geschäftsbereiche, technischer Systeme, Risiken und Anspruchsgruppen.
Dafür braucht es eine klare Organisation, die richtigen Kompetenzprofile und belastbare Beziehungen zu Lieferanten und internen Partnern. Dann ist der Einkauf weit mehr als Bestellabwicklung oder Preisverhandlung: Er trägt zur Versorgungssicherheit, zur Risikoreduktion und zur Leistungsfähigkeit des gesamten Unternehmens bei. Diese Grundsätze gelten für Energieunternehmen
ebenso wie für andere Branchen. Damiano: Danke für die interessanten Einblicke und deine Zeit. Was wünschst du dir für die Zukunft der Beschaffung und des Supply Chain Managements?
Olaf: Ich wünsche mir, dass die Bedeutung von Einkauf und Supply Chain Management in vielen Unternehmen stärker erkannt wird. Aus meiner Sicht werden diese Funktionen noch immer unterschätzt – und zwar nicht nur in Energieversorgungsunternehmen, sondern branchenübergreifend. Aufgrund meiner eigenen Erfahrungen kenne ich nur wenige Ausnahmen.
Eine verbreitete Haltung lautet sinngemäss: „Einkaufen kann doch jeder.“ Teilweise beobachte ich sogar, dass diese Einschätzung mit zunehmender hierarchischer Verantwortung eher noch ausgeprägter wird. Professionelle Beschaffung ist aber weit mehr als das Einholen von Angeboten, das Führen von Verhandlungen oder das Auslösen von Bestellungen.
Einkauf und Supply Chain Management verbinden Märkte, Lieferanten, Technik, Betrieb, Finanzen, Recht und Unternehmensstrategie. Sie müssen Risiken erkennen und vermeiden oder zumindest minimieren, die Versorgung sichern, Anforderungen übersetzen, langfristige Partnerschaften gestalten und in kritischen Situationen tragfähige Lösungen entwickeln. Dafür braucht es viel Erfahrung, Fachkompetenz, methodisches Vorgehen und die Fähigkeit, unterschiedliche Interessen zusammenzuführen – kurz gesagt: ausgeprägte Supply-Chain-Kompetenzen. Ich erinnere mich an die Aussage eines Professors, dass sehr erfolgreiche Unternehmen sich von erfolgreichen dadurch unterscheiden, dass sie die Bedeutung von Supply Chain Management erkennen und konsequent berücksichtigen. Diese Einschätzung teile ich.
Wenn das Bewusstsein für die strategische Bedeutung von Einkauf und Supply Chain Management insbesondere auf den obersten Führungsebenen stärker ausgeprägt wäre, könnten viele Unternehmen zusätzliches Potenzial erschliessen, das heute noch ungenutzt bleibt. Dabei geht es nicht nur um signifikante monetäre Effekte, sondern ebenso um Versorgungssicherheit, Risikoreduktion, Leistungsfähigkeit und nachhaltige Wertschöpfung. •