Strategisches Stakeholder Management braucht Energie

Energie kann in vielen Formen kommen; es braucht Energie, um Systeme und Daten zu bewirtschaften, innovative Produkte zu entwickeln und es braucht Energie, um strategische Partnerschaften voranzutreiben. Unternehmen investieren in ESG-Initiativen und versuchen, den Energie-Fussabdruck der Organisation sowie der Produkte zu optimieren. Je effektiver Prozesse und Produkte ausgelegt sind, desto kleiner ist dieser Fussabdruck. Jedoch lässt sich nicht jeder Energieaufwand einfach anhand von Standard-KPIs messen. ESG-relevante, produktbezogene Kennzahlen findet man leicht – zum Beispiel die CO2-Einsparung durch Verpackungsoptimierung. Bei anderen «energierelevanten» Prozessen wie dem menschlichen und dem strukturellen Stakeholder-Management wird die Quantifizierung schwieriger. Daher stellt sich die zentrale Frage: Lohnt es sich, wertvolle Unternehmensenergie in strategisches Stakeholder-Management zu investieren, und wie lässt sich dieser Energieaufwand messen?

Energie im Stakeholder-Management
Auf beiden Seiten (Up- und Downstream) eines horizontal integrierten Unternehmens gibt es strategische Partner, in die gezielt Energie investiert werden sollte. Die Nähe zu diesen Partnern ermöglicht es dem Unternehmen, den Puls des Marktes zu spüren, Partner in eine vorteilhafte langfristige strategische Bindung zu führen und sich so einen echten Wettbewerbsvorteil zu sichern. OEMs haben die Chance, ihre Lieferanten so zu entwickeln, dass ihre Ansprüche in Entwicklung und Produktion übererfüllt werden – was zugleich die Versorgungssicherheit massiv erhöht. Zulieferer wiederum haben die Möglichkeit, sich enger an die OEMs zu binden, frühzeitig in deren Entwicklungsprojekte integriert zu werden und parallel ihre eigenen Unterlieferanten näher an sich zu binden, um den Bedarf der OEMs proaktiv zu decken.

Ob sich der Aufwand lohnt, lässt sich sowohl direkt als auch indirekt messen. Direkt zeigt es sich an der Anzahl gemeinsamer Projekte: Funktioniert die Zusammenarbeit, steigen mittelfristig die Entwicklungs- und Produktionsaufträge mit dem jeweiligen Partner. Die indirekten Effekte brauchen länger, sagen aber mehr über die Qualität der Partnerschaft aus. Wie viele Wochen spart man bei gemeinsamen Projekten an der Time-to-Market? Wie entwickeln sich die Qualitätskosten (Cost of Poor Quality) in CHF oder ppm? Und wie oft muss man bei Lieferengpässen eingreifen? Wer diese Werte vor und nach dem Start einer strategischen Partnerschaft vergleicht, sieht schwarz auf weiss, ob sich die investierte Energie amortisiert. Am Ende zeigt sich das in einer niedrigeren Total Cost of Ownership. Reibungsverlust minimieren für mehr Energie in anderen Gebieten Um diese Energie gezielt zu nutzen und nicht verpuffen zu lassen, reicht es nicht, wenn das Management lediglich Absichtserklärungen abgibt. Es braucht ein strukturiertes Supplier Relationship Management und vor allem einen Wandel in der Unternehmenskultur. Mit dem Start des Supplier-Early-Involvement-Ansatzes sinkt die für das Stakeholder- Management erforderliche Energie deutlich. Wenn strategische Partner nicht erst bei der Industrialisierung eingebunden werden, wandelt sich die Zusammenarbeit von reiner Auftragsabwicklung zu echter Wertschöpfungspartnerschaft. Dieser Ansatz braucht zwar anfangs Energie, etwa für gemeinsame Workshops, intensive Kommunikation und den Aufbau von Vertrauen. Doch dadurch lassen sich später grosse Reibungsverluste vermeiden. Interne Stakeholder wie die Entwicklungsabteilung profitieren direkt vom Fachwissen des Lieferanten in Bezug auf Herstellbarkeit, Kostentreibern und Materialinnovationen. So lassen sich traditionelle Silos zwischen R&D, Einkauf und externen Lieferanten wirksam aufbrechen. Alle Stakeholder arbeiten offen und gemeinsam auf ein Ziel hin. Das stärkt nicht nur das gegenseitige Vertrauen, sondern führt auch zu besseren und innovativeren Endprodukten. Eine eng verzahnte Partnerschaft sorgt für eine echte Zusammenarbeit zwischen den Unternehmen. Prozesse laufen wirksamer ab und «Reibungsenergie» lässt sich vermeiden.

Der Einkäufer als neuer Energiemanager
Der moderne Einkäufer transformiert sich vom reinen Preisverhandler zum internen und externen Beziehungsmanager. Das Supply-Chain-Team übernimmt zunehmend eine Orchestrierungsrolle, um interne Fachabteilungen wie R&D, Qualität und Produktion nahtlos mit externen Partnern zu synchronisieren. Besonders im dynamischen DACH-Raum ist dieser strategische Energieeinsatz ein Hebel, um im globalen Wettbewerb zu bestehen. In einer Zeit volatiler Lieferketten wird nicht mehr allein die Effizienz der Supply Chain über den Erfolg entscheiden, sondern die Qualität der Beziehungen innerhalb des Wertschöpfungsnetzwerks. Unternehmen, die gezielt in strategisches Stakeholder-Management investieren, schaffen nicht nur resilientere Lieferketten, sondern sichern sich auch einen nachhaltigen Innovations- und Wettbewerbsvorsprung.•